미국 국채가 하락, 올 마지막 FOMC 전 경제지표 짚어보기

[오피니언뉴스=이상석 기자] 미국 국채 가격이 하락했다. 채권시장 참가자들은 올해 마지막 연방공개시장위원회(FOMC)를 앞두고 경제 지표를 되짚어보는 분위기다. 뉴욕 채권시장에서 9일(현지시간) 오전 8시 30분 기준 10년 만기 국채금리는 전 거래일 오후 3시 기준보다 2.00bp 상승한 4.172%를 기록했다. 통화정책에 민감한 2년 만기 금리는 같은 기간 1.80bp 오른 4.116%를 가리켰다. 30년 만기 국채금리는 전장보다 2.8bp 상승한 4.359%에 거래됐다. 10년 만기와 2년 만기 사이 금리 차이는 전 거래일의 5.4bp에서 5.6bp로 확대됐다. 국채금리와 가격은 반대로 움직인다. 지난주 미국 노동부는 11월 비농업 신규 고용이 전월보다 22만 7000명 늘어났다고 발표했다. 이는 시장 예상치 20만명 증가를 웃돌았다. 11월 실업률은 4.2%를 기록했다. 고용보고서 발표 후 12월 FOMC의 금리 25bp 인하 확률은 85% 수준으로 이전보다 더 유력해졌다. 트레이더들은 이번 주 발표되는 미국의 11월 물가지표를 대기하는 모습이다. 다만, 이날 예정된 주요 경제지표는 없다. 11월 물가보고서는 12월 FOMC 결정 전 마지막 핵심 경제지표로 예상 수준일 경우 연준의 25bp 인...

'트럼프 트레이드' 뚜렷…미국 펀드로 돈 몰린다

트럼프 시대와 글로벌 펀드 투자 전망 세계 펀드 투자 자금 빨아들이는 미국 에프앤가이드, 트럼프 당선 후 한 달 분석 미국 펀드 설정액 1조3216억원 급증 인도 펀드 설정액, 월별 기준 올 첫 감소 경제 탄탄…미국 펀드 글로벌 증시 주도 美 달러 가치, 채권금리 급등세 영향 신흥국 증시는 부진한 흐름 이어갈 듯 인도 등 유망국가 중심 장기적 접근을 미국 대선 이후 ‘트럼프 트레이드’ 현상이 뚜렷해지면서 국내 펀드 시장에서 미국 펀드가 세계 주요국 펀드 투자 자금을 빨아들이고 있다. 올해 들어 1조원 이상 뭉칫돈이 몰린 인도 등 신흥국 관련 펀드에서 자금이 유출되고 있다. 당분간 미국이 글로벌 증시를 주도할 것으로 예상돼 신흥국 펀드는 인도 등 유망 국가를 중심으로 중장기적 관점에서 접근해야 한다는 분석이 나온다. ○신흥국 투자자금 미국 펀드로 이동 10일 금융정보업체 에프앤가이드에 따르면 도널드 트럼프 미국 대통령 당선인의 재집권 확정 후 한 달간(11월 6일~12월 5일) 국내에 설정된 미국 펀드 설정액은 1조3216억원 급증했다. 같은 기간 일본(-272억원)을 비롯해 베트남(-409억원), 인도(-411억원), 중국(-2358억원)과 말레...

미국 경제 호황 사이클에, 한국은 어디로

파월 미 연방준비제도(Fed) 의장이 미국 경제가 “놀랍도록 좋은 상태”라고 말했다. 미 연준 의장으로서 강한 경제 낙관론을 언급하기 쉽지 않은데, 그만큼 미국 경제가 순항 중이라는 뜻으로 해석할 수 있다. 지난해 2.9% 성장률을 기록했던 미국 경제는 올해도 2% 후반대 성장률을 기록할 전망이다. 미국 의회예산국에서 추정한 잠재 성장률이 2.1% 수준임을 고려하면 미국 경제는 잠재 성장률을 큰 폭으로 상회하는 성장세를 지속하고 있다. 자국 우선주의 정책, 기술혁신 사이클 주도, 강력한 산업정책 등에 힘입어 미국 경제는 과거 90년대 경제 호황 사이클이 재연되는 분위기다. 이에 연준은 금리인하 속도 조절을 고민하고 있다. 미국 경제 호황은 한편으로 미국 경제의 예외주의 현상을 심화시키는 부작용을 촉발한다. 글로벌 주요국 중 미국을 제외한 대부분의 경제는 정체 흐름을 보인다. 중국은 미국의 강력한 기술규제 등으로 되레 경기침체와 물가 둔화가 동반되는 디플레이션 리스크가 커지고 있다. 한국 경제도 예외가 아니다. 한국은행은 지난 11월 올해 국내총생산(GDP) 성장률 전망치를 2.2%로 내리는 동시에 2025년과 2026년 성장률도 각각 1....

성과관리 시스템 상의 성과범위 및 기울기 사례

■ 성과범위는 일반적으로 100% 달성률을 기준, 대칭으로 상한선(120%)과 하한선(80%)로 설정한다. 그런데 꼭 대칭이 되어야 하는가 하는 의문이 일어난다.   경험한 바로는 꼭 대칭일 필요는 없다. 경험 없는 수많은 컨설턴트들이 무조건 대칭으로 적용하는데 이는 明白히 잘못된 논리다. 한 번 생각해보라 100% 달성을 기준으로 절대적으로 대칭적으로 미달, 초과 달성되지 않을뿐만 아니라, 기업에서 성과에 따라 차등을 주려고 한다면 꼭 평가달성률만 가지고 차등을 둔다는 것은 생각이 짧은 아마추어식 모방형 2류 컨설턴트 수준에 불과하다는 것을 발견할 수 있다.   ■ 성과에 따른 평가 기울기 역시 신중하게 단계적으로 상향 확대하는 것이 초기 성과관리 시스템을 도입하는 회사에는 절대적으로 바람직하다. 조직원 심리란 것이 단계적으로 상승되는 것에는 만족하지만, 상향식으로 인센티브 rule을 적용하다가 반대로 하향식으로 전환하면 바로 불만을 가지므로 설득하기 어렵다.   ■ 평가 기울기는 직책이 높고 성과에 따른 실적 차이를 많이 낼 수 있는 직책(직급, 직무 등)은 가파르게, 성과에 따른 실적 폭이 크지 않는 직책은 상대적으로 낮게 설계 운영함이 무난하다.  

목표는 어떻게 정하는가?

MBO (management by objective), BSC(balanced score card) 기반 KPI(key performance indicator) or 전통적인 인사관리(현재는 성과관리라고도 명명)방법으로 목표를 부여할 때, 가장 중요한 point 중의 하나가 어떤 목표를 주느냐의 문제입니다.     일반적으로 도전적인 목표를 주어야 한다고 합니다.    목표는 본인(조직)이 열심히 했을 때 달성할 확률이 55% 정도되는 수준을 목표로 부여하라고 합니다.   이는 영업이익률 목표치를 12%로 목표를 주었을 때, 12% 수준을 달성할 확률이 55% 정도 라는 의미입니다. 열심히 할 때 달성되는 수준을 말하는 것입니다. 이 점이 매우 중요합니다.   문제는 평가를 받을 조직 책임자 또는 본인에게 자율적으로 목표를 확정하라고 일임하면, 거의 절대로 도전적인 목표는 부여하지 않는다는 것이죠. 그래서 목표는 회사에서 이런 것을 감안은 하되 종합적으로 고려하여 회사의 의지를 담아 책정하는 것입니다. 이런 곳에 근본적으로 MBO와 BSC 는 차이가 존재합니다.   무슨 차이냐? 하면, 이런 조그만 차이가 쌓여서 기업의 차별화를 가져오는 것입니다. MBO는 전략적 관점이 다소 간과된 반면, BSC는 전략적 관점이 부각되어 나아갈 방향이 분명하므로 목표를 부여할 때 분명 구체적이고 확실한 목표를 부여할 수 있습니다.   목표 설정 요약 1. 회사 나아갈 방향과 전조직 평가 항목 및 목표치 일관성 여부 ■ 중장기적 관점에서 해당사의 위상, 순위, 매출액, 이익, 규모 등 전략적 방향 수립 (예, 2020년 동종업계 매출액 1위, 시장점유률 15%, 경상이익 7% 등) ■ 당해년도 목표 매출액, 목표이익, 시장점유율, 동종업계 순위, 기타 목표치 확정 (예, 연도별 구체적 목표 수립, 3년 or 5년간 장기 plan 동시 수립 병행) ■ 연도별 도달해야 하는 의무적 목표치를 각 해당 조직 목표로 부여 (회사 의지 필히 반영) [예, 과거 실적 (5년치 등) 분석 및 감안하되, 회사가 나아갈 방향대로 목표 부여하고 설득] ■ 목표 달성할 시 부족한 인력, 자금력 필히 현실적으로 보강하여 목표 추진  

관리부서(기획, 지원부서 등) 평가는 어떻게 해야 하나요?

평가를 할 때 일반적으로 영업부서, 생산부서는 목표 수치가 구체화 되기 싶습니다. 따라서 회사 책임자로부터 종종 이런 질문을 받습니다. 그렇게 평가제도를 잘 설계한다고 하는데, 관리부서도 잘 설계 할 수 있나요? 라고 반문합니다. 이런 분들께 답변 드립니다.     ■ 완벽한 평가는 존재하지 않는다는 것을 염두에 두시기 바랍니다. 이는 평가자마다 보는 관점에 따라 차이가 있기 마련이며, 절대로 동일한 시각으로 평가할 수 없습니다. 그래서 사전에 평가에 대하여 평가 기준을 정하여 합의 (지표정의서 등)를 하고 평가를 하는 것입니다.   ■ 평가의 목적이 무엇인지를 간과하고 있지는 않은지 돌아보시기 바랍니다. 즉, 왜 평가를 합니까? 1. 평가를 위한 평가는 별 의미가 없습니다. 평가를 하면 평가 비용이 들어갑니다. 평가가 꼭 필요한 부서만 평가를 하면 됩니다. 물론 간접부서도 평가가 필요합니다.   2. 필요할 경우 영업부서, 생산부서 등 즉, 직접 활동부서가 성과를 창출할 수 있는 지표에 10-20% 정도 연동 가중치를 주고, 80-90% 정도 가중치는 자체 추진하는 Project 지표에 부여하되, 가능하면 평가 지표를 단순화 하시기 바랍니다.   3. 간접부서 평가 지표는 회사 전략을 지원하는 KPI 로 압축하고 Line of Sight 로 설정해야 합니다.     4. 또한 직무급 보상(급여)체계가 구축된 기업은 기본연봉은 역랑에 따라 성과 폭이 큰 영업부서는 기본급 대신 인센티브를 강화하고, 반면, 지원부서는 기본연봉 대비 인센티브 폭을 줄여서 임금구조를 다원화하여 합리적으로 운영하는 방향으로 설계해야 합니다.       ■ 평가는 요약하면 ◆ 회사 성과를 높이는 방향으로 전략적 목표를 확실히 하고 평가한다. ◆ 평가는 할 수만 있다면 단순 명료하게 설계 실행해야 한다. ◆ 평가는 완벽할 수 없으므로 사전에 반드시 합의하고 지표정의서 등 기준대로 평가한다. ◆ 평가는 보상 (승진, 포상, 연봉 등)과 연계되지 않으면 실효성이 없다.