경제활동 포기하고 부모에 의존하는 美 밀레니얼 남성들

남성 퇴행 현상 심각해 미국 밀레니얼 세대 남성들 사이에서 취업과 진학을 포기한 채 부모에게 의존하는 이들이 늘어나고 있는 곳으로 조사됐다. 29일(현지시간) 월스트리트저널(WSJ) 보도에 따르면 최근 미국에서 부모와 동거하는 밀레니얼 세대 남성이 많이 늘어난 것으로 알려졌다. 미국 인구조사국 자료를 보면 지난해 25~34세 미국 남성 5명 중 1명이 여전히 부모와 함께 사는 것으로 나타났다. 반면 같은 연령대 여성의 경우 8명 중 1명에 불과해 남녀 간 격차가 확연했다. 경제활동 참여율에서도 차이는 확인된다. 지난 8월 기준 25~34세 미국 남성의 경제활동인구 비율은 89.1%로, 2000년대 90% 이상이었던 것과 비교해 하락세를 보였다. 아스펜경제전략그룹에 따르면 20년 전인 2004년과 비교해 70만 명 이상이 줄었다. 반면 같은 연령대 여성의 경제활동은 증가 추세다. 8월 현재 25~34세 미국 여성의 경제활동인구 비율은 78.5%로, 10년 전보다 6%포인트 늘어났다. '니트'(NEET) 현상도 남성에게서 더욱 두드러졌다. '니트' 현상은 무직 상태이면서 취업을 위한 교육이나 훈련을 받지 않는 젊은이들을 일컫는다. 올 상반기 16~29세 미국 남성 중 니...

美 9월 고용 '서프라이즈'…美 지수 선물 '상승'

미국 노동부는 9월 미국의 비농업 일자리가 전월 대비 25만4천명 증가했다고 4일(현지시간) 밝혔다. 이는 다우존스가 집계한 전문가 전망치(15만명)를 크게 웃도는 수치다. ​ 9월 실업률은 4.1%로 전문가 예상(4.2%)을 밑돌았다. 9월 미국의 고용 지표가 시장 예상치를 크게 상회하면서 경기침체 및 고용시장 약화 우려가 다소 수그러드는 모양새다. 실제 9월 미국의 고용 지표가 발표된 후 뉴욕증시 선물은 모두 상승세를 나타내고 있다. 출처 : https://www.wowtv.co.kr/NewsCenter/News/Read?articleId=A202410040164

한세실업 미 섬유 제조업체 텍솔리니 인수

한세실업(대표 김익환 김경)이 미국 섬유 제조업체 텍솔리니(Texollini)를 인수했다. 이번 인수는 한세실업이 추진 중인 중남미 수직계열화 프로젝트의 일환으로 진행됐다. 텍솔리니는 1989년 설립된 미국 대표 섬유 제조업체로 원단 제작부터 염색, 인쇄 및 마감, 디자인, 연구 개발 등 합성섬유 분야에서 독보적인 역량을 보유하고 있다. 주요 고객사로는 글로벌 스포츠 브랜드 뉴발란스, 캐주얼 브랜드 챔피온, 아웃도어 브랜드 파타고니아, 애슬레저 패션 브랜드 알로 요가 등이 있다. 한세실업은 이번 인수를 통해 합성섬유 생산 기술력을 강화하고, 중남미 지역에서 확산되고 있는 니어쇼어링 트렌드에 대응할 수 있을 것으로 기대하고 있다. 실제 텍솔리니 공장은 완전 자동화된 생산 공정을 갖춰 원단 제작부터 염색, 인쇄까지 전 공정을 24시간 운영할 수 있다. 텍솔리니는 4,000여 종이 넘는 다양한 종류의 원단을 매월 100만 파운드 이상 생산하고 있으며, 매월 120만 야드의 원단을 염색 처리하고 있다. 또한, 텍솔리니 공장이 위치한 미국 캘리포니아 롱비치는 고속도로, 해상, 항공, 철도 등 주요 교통망에 접근이 용이해 미국 내 물류 ...

헤드헌팅 프로세스

  1 구인 의뢰(JD 전달): 기업 → 써치펌 ※ 이하 써치펌=헤드헌팅회사 2 JD(Job Description, 직무기술서) 분석: 써치펌 자체 3 Data Base 종합 검색: 써치펌 자체 4 후보자(인재) 검색 및 검증: 써치펌 자체 5 후보자 추천: 써치펌 → 기업 6 서류심사 합격자 통지: 기업 → 써치펌 7 인적성 및 면접: 기업 + 써치펌 + 인재 (일정, 처우 조건 조율, 평판 조회) 8 최종합격 통지: 기업 → 써치펌 (최종합격은 처우조건이 확정된 경우에 한함, 이메일 등 문서로) 9 근로 계약 체결: 기업 + 인재 10 입사 및 수수료 청구: 써치펌 → 기업 (거래명세서 등 발행) 11 입사자 보증기간 사후관리: 써치펌 + 기업

성과주의는 개인별 차등 폭이 큰 것이 좋을까요?

결론부터 말하면 개인별 성과 폭을 너무 크게 하는 것은 그렇게 바람직하지 않다는 말씀을 드립니다.   물론 개인의 실적에 따라 좌우되는 보험, 프리랜서 등 sales 실적 등은 어차피 성과가 명확하게 도출되기 때문에 별도의 평가라고 보아야 합니다. 개인별로 너무 미미한 보상 차이를 두는 것도 차이를 두지 않는 것만 못할 수 있지만, 그렇다고 차이를 너무 크게 하는 것은 조직 시너지를 죽이는 결과를 초래할 수 있습니다.   회사는 종업원을 고용하면 비용이 무조건 발생합니다. 그러면 현명한 기업이라면 조직에 몸담고 있는 全 구성원의 역량을 최대한 높여서 성과를 창출하는 것이 가장 경제적이고 효과적입니다.   그런데 잘 하는 사람 일부를 위해 다수의 기를 떨어뜨리는 것은 많은 비용을 지불하는 집단에 대한 성과 창출 기대를 깡그리 없애는 비경제적 아주 위험한 발상입니다. 사람의 천성, personality 는 불변이라고 합니다.   성과를 내지 못하는 인재는 처음부터 채용하지 않는 것이 현명하며, 이미 채용한 직원이 성과를 내지 못하는 성격이라면 정리하는 것이 바람직합니다. 이를 교육을 통해 바람직한 인재로 만들겠다는 것은 비용만 들뿐 효과는 별로 없습니다.   결론적으로 ■ 완전한 평가, 완벽한 평가는 없다는 것을 전제로 하면서, ■ 평가는 기업의 전략에 부합하는 방향으로 유도하고, ■ 전 구성원이 협력해야만 좋은 성과를 창출하는 철학을 평가보상 설계에 반드시 반영하여야 하며, ■ 개인별 차등은 필요하지만, 인센티브는 성과 조직별로 개인별 차등없이 조직 성과를 그대로 분배하는 것이 그래도 바람직하고, ■ 누구나 인정하는 탁월한 인재는 별도의 보상이 필요할 것입니다.

역량이란 무엇인가? (What is competency?)

 역량이란 무엇인가? (What is competency?)     우수한 성과를 내기 위해 요구되는 핵심적인 지식, 기술, 업무 방식, 태도, 자세 등이 총체적으로 표출되어 나오는 직접 행동 양식(Behavior Pattern)으로 지속적으로 발휘 (10회 중 7-8회 이상)되는 것을 말합니다. 즉, 영업을 잘 하는 직원의 행동을 상사가 유심히 살펴 보니, 고객 정보 및 분석력, 순발력과 고객마인드가 탁월 하더라고 하면, 영업부서 역량 항목은 [고객 정보 및 분석력], [순발력 및 고객마인드] 등으로 압축할 수 있다는 것입니다.   ■ 역량 특징 ◈ 측정 및 관찰이 가능합니다. (단, 주관적 평가이므로 평가자 눈높이 훈련이 필수입니다.) ◈ 교육, 훈련, OJT, 수행업무, 독서, 그룹Study, 조직적 학습 등 다양한 방법을 통한 개발이 가능합니다. ◈ 高성과자와 低성과자 간의 업무 수행 방식의 차이로도 요약할 수 있습니다.   ■ 역량 구분 ◈ 공통역량 (Core Competency) : Core로 핵심과는 한국어 늬앙스는 사뭇 다릅니다. 직원이면 누구나 필수적으로 발휘해야 하는 즉, 공통으로 적용되는 역량을 말합니다. 가장 보편적인 것이 [PC활용능력(현대 직장인 필수)], [계획적 업무추진력] 등일 것입니다. 표준형은 3단계로 구분하나, 측정방법에 따라 5단계로 수준을 측정하기도 합니다. ◈ 전문역량 (Functional Competency) 기능별 역량이라고도 하는데, 해당 부서별로 적용되는 역량을 말합니다. 표준형은 3단계로 구분하나, 측정방법에 따라 5단계로 등으로 수준을 측정하기도 합니다. ◈ 리더쉽역량 부서장 또는 조직 책임자에게 적용되는 역량을 말하는데 일반적을 그 역량 수준을 2~3단계로 구분합니다.   ■ 역량 평가 활용 ◈ 주로 승진 목적으로 활용합니다. ◈ 조직의 역량을 측정하는 가늠자로 활용하기도 합니다. ◈ 순환, 전보 등에도 활용합니다. 참고로 역량평가 이전에는 능력, 태도 등 복합적인 평가를 주로 시행하였습니다.