평가를 할 때 일반적으로 영업부서, 생산부서는 목표 수치가 구체화 되기 싶습니다. 따라서 회사 책임자로부터 종종 이런 질문을 받습니다. 그렇게 평가제도를 잘 설계한다고 하는데, 관리부서도 잘 설계 할 수 있나요? 라고 반문합니다. 이런 분들께 답변 드립니다.

■ 완벽한 평가는 존재하지 않는다는 것을 염두에 두시기 바랍니다. 이는 평가자마다 보는 관점에 따라 차이가 있기 마련이며, 절대로 동일한 시각으로 평가할 수 없습니다. 그래서 사전에 평가에 대하여 평가 기준을 정하여 합의 (지표정의서 등)를 하고 평가를 하는 것입니다.

■ 평가의 목적이 무엇인지를 간과하고 있지는 않은지 돌아보시기 바랍니다. 즉, 왜 평가를 합니까?

1. 평가를 위한 평가는 별 의미가 없습니다. 평가를 하면 평가 비용이 들어갑니다. 평가가 꼭 필요한 부서만 평가를 하면 됩니다. 물론 간접부서도 평가가 필요합니다.

2. 필요할 경우 영업부서, 생산부서 등 즉, 직접 활동부서가 성과를 창출할 수 있는 지표에 10-20% 정도 연동 가중치를 주고, 80-90% 정도 가중치는 자체 추진하는 Project 지표에 부여하되, 가능하면 평가 지표를 단순화 하시기 바랍니다.

3. 간접부서 평가 지표는 회사 전략을 지원하는 KPI 로 압축하고 Line of Sight 로 설정해야 합니다.

4. 또한 직무급 보상(급여)체계가 구축된 기업은 기본연봉은 역랑에 따라 성과 폭이 큰 영업부서는 기본급 대신 인센티브를 강화하고, 반면, 지원부서는 기본연봉 대비 인센티브 폭을 줄여서 임금구조를 다원화하여 합리적으로 운영하는 방향으로 설계해야 합니다.

■ 평가는 요약하면

◆ 회사 성과를 높이는 방향으로 전략적 목표를 확실히 하고 평가한다.

◆ 평가는 할 수만 있다면 단순 명료하게 설계 실행해야 한다.

◆ 평가는 완벽할 수 없으므로 사전에 반드시 합의하고 지표정의서 등 기준대로 평가한다.

◆ 평가는 보상 (승진, 포상, 연봉 등)과 연계되지 않으면 실효성이 없다.